没有哪家公司不想创新，所有的公司都希望自己能够在下一个技术浪潮中占据主导地位，因此这些科技公司也都会想尽办法来来激励员工做创新。
有的公司会专门设置一个首席创新官的职位，有的公司会定期评选出公司的创新项目并予以重奖，有的公司则喜欢成立类似于特种部队一样的创新小组来做新尝试。
但是尝试创新的公司多，最终能够通过创新不断推出新产品从而获得基业长青的公司少。
这些能够源源不断做出创新的公司有何与众不同的地方？
盘Sir会选择国内外最具创新力的10家科技公司，陆续对他们进行盘点，告诉你“大公司如何做创新”。
近年来，谷歌不断推出诸如无人机、谷歌眼镜、无人驾驶汽车、太空电梯、阿尔法狗这些天马行空的项目，谷歌也一直被人们视为科技公司的代表之一，今天“大公司如何做创新”系列第一篇文章，我们来看看谷歌是如何激励员工进行创新的。
一、谷歌如何激发员工想出创新的点子？
1、往大处想：如果把你的想法放大10倍，你应该怎样才能实现你的想法？
在谷歌，公司创始人和CEO喜欢用“你想得不够大”这句话来激励工程师和产品经理，用更创新的方法来解决问题。后来“你想得不够大”这句话，被谷歌创始人拉里·佩奇用“把想法放大10倍”替代。
这句话有什么魔力呢？
现在有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式，而“往大处想“则给予员工更多的自由和挑战。
GoogleX团队的负责人阿斯特罗·泰勒认为：如果你要造一款省1/10汽油的车，只需对现行设计做些改动；但如果你想造一款每加仑油可以跑英里的汽车，那就得从头开始了。仅仅通过思考“我该如何从头开始？”这个问题，就可以刺激你萌生从未有过的想法。
因为如果你一开始只是想着改进10%，那你只能看到增量式的变化，但是如果你开始想着如何进行10倍的改进，这会让你跳出固有的思维模式。
曾经一名谷歌员工在参观以色列犹太纪念馆里的工艺品之后，因为担心那些能够能够记起这些工艺品背后的故事的人，未来去世了可能这一手资讯也会随之消失，所以他就萌生了将该纪念馆里的工艺品数字化并且在网上发布。
而当谷歌创始人拉里和谢尔盖在看了项目的演示之后，就抛出了经典的“往大处想”的提问：为什么只从这个纪念馆下手呢？为什么不把所有纪念馆都包括进来呢？为什么不制作一款产品帮助世界上所有的档案馆把资料数字化呢?于是最终，可供任何博物馆（或文物的所有者）在线举办展览的谷歌在线展厅问世了。
2、下注未来技术趋势：最创新的产品都是基于技术洞见作为基础
谷歌的战略多年来一直没变，都是“用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长”。
而事实上，谷歌几乎所有成功的创新产品，也都是用坚实的技术洞见作为基础。
比如谷歌广告引擎AdWord是背后的技术洞见，是为广告排序时，应该以广告和用户的匹配程度，就就是广告对于用户的价值作为标准，而不是看广告商提供的价格。
谷歌流浪器Chrome的技术洞见是，网站越来越复杂和强大的背景下，需要对浏览器机型提速；
YouTube视频推荐系统的技术洞见是，与收益对等的不是视频的播放量，而是用户的观看时间，所以重点不是用用户点击量，而是用观看时间来衡量质量的好坏和对于用户的匹配程度。
谷歌鼓励员工将技术洞见作为产品的基础，绝不仅仅是以商业因素的成功来衡量产品的前景，而想要拥有这样的技术洞见，谷歌认为，在互联网日益发达的时代，世界上的信息可以通过强大的技术能力进行计算处理和沟通，因此，如何“将这些可用的科技和数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方案”。
或者是为一个具体的问题找到一个解决方案，然后对这个解决方案加以拓展，也是寻求技术洞见的一个方法。
最典型的案例就是GoogleX，GoogleX研究过太空电梯，从海水中提取价格亲民的燃料，自动驾驶汽车，投递包裹的无人机。
GoogleX的创意并非天马行空，相反，GoogleX不管想解决的问题多么困难，想法不管听起来多么随意，解决方案听起来多么激进，最后的落脚点，一定是要采用一种相对可行的有可能是未来趋势的技术。
3、打破信息壁垒和创意共享：OKR公开和全员TGIF大会鼓励员工发挥创意，参与到公司决策
谷歌相信，每一个员工都能贡献自己的想法，所以谷歌鼓励员工共享想法以便相互碰撞，同时鼓励员工为公司出谋划策。
相比于传统企业中，管理层收集信息，然后谨慎地决定什么信息传递给员工，谷歌则是鼓励信息的分享，消除信息壁垒，让员工的眼界大开。
比如谷歌的内部网MOma上几乎包含即将上市的新产品的一切信息，公司也经常会安排产品团队给其他员工展示即将上市的或者是处于开发中的项目以及正在研发的产品演示及截图。
不仅是公司的战略方向以及产品，谷歌还通过OKR考核制度来推进员工之间的信息透明，谷歌的员工每个季度都会更新OKR并且在公司发布，其他人如果想了解你负责的内容以及你最近在做什么，他就可以登录公司内部网站查看你的OKR，这样能够快速加深对你的了解。
除了公司员工之间的信息传递，谷歌甚至鼓励员工发挥自己的创意，参与到公司的决策中来。
很多公司都是自上而下的信息传导方式，而谷歌则非常主动信息自下而上进行沟通。谷歌鼓励每一个员工进行思考，提出发展公司在建议。甚至谷歌还专门设置了一道面试题“你认为如何可以改进谷歌？”。
不为了鼓励员工畅所欲言，谷歌每周五下午会举办TGIF（（ThankGod,it’sFriday.“感谢上帝，今天是星期五”））活动，在这个大会中，管理者不仅会把公司最新的方向、信息、产品、决策介绍给员工，而且员工还可以直接向最高领导发文，可以涉及任何公司的问题。
当你知道公司的方向是什么，并且知道其他同事在做什么事情的时候，你就知道自己在公司是处于一个什么样的位置，进而想想，自己能做点什么。
在很多人看来，这些信息都是属于公司的“商业机密”，为什么能够这样随意就“透漏“出来呢？
这是因为，谷歌相信，当你知道公司的方向是什么，其他公司同时在做什么事情的时候，员工可以获得启发，同时员工透明和客观的管理方式可以营造出公平的竞争环境，可以最大程度地激励出员工的创新热情。
二、谷歌如何保证员工能够把创新实现落地？
1、时间上有保证：谷歌“20%时间”让员工有空间做他想做他感兴趣的事
在谷歌，有一个70/20/10原则，即公司70%的资源配置给搜索引擎等核心业务，20%分配给新型产品，10%分配给全新的产品上。通过这样的资源配比，既能够保证核心业务的发展，也能够给予新型业务支持，鼓励产品创新。
而为了达到这样的资源配比，谷歌鼓励员工拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目，以此激发员工的创造力和创新精神，这就是著名的谷歌“20%时间”工作方式。
谷歌的很多服务如谷歌语音，谷歌新闻，谷歌地图，谷歌翻译都是员工20%时间的产物，员工可以选择自己想做的事情。
比如最开始苹果手机推出的时候，当时谷歌翻译的负责人想推出苹果iOS版本，但是内部团队却没有人觉得值得做，他就决定在公司招募几个志愿工，一起用“20%时间”来做。当时加入他的小团队的同事，之前也并不是做翻译相关的工作，而是公司负责数据搜索的同事，但是他们对这个项目很有兴趣，于是他们利用周末的时间把出行做出来，后面也废寝忘食地去做，最后用了2年的时间陆续完成，而iOS版本的谷歌翻译一经推出，就大获成功，在苹果下载排行榜上连续一周排名第一。
不过，想要用这20%的时间去做自己喜欢的事情，也需要满足一些条件。首先是一定是要在完成常规项目后才能拿出20%的工作时间，因此这个时间也有可能是像谷歌翻译iOS版开发小分队一样，是利用夜晚和周末完成。另外，就是这20%的工作时间从事的工作，必须是他们认为对公司最有利的工作。
所以，如果你已经想好了在20%的时间里想做什么，你必须要向上级提出你的创意，并且充分准备、佐证自己的想法。如果创意通过后，后续开发的过程也会受到追踪，开发成果也要接受评估。这样既保证了员工的自由度，又能够保证员工在这20%的时间里能够保证自觉性和执行力，真正能够把创意落地。
2、工作方法上有保证：设计冲刺让创意在5天内快速进行测试、创建和发布
为了让团队能够快速做出创新设计并验证设计，谷歌内部梳理了一套为期5天的DesignSprint（设计冲刺）流程。
第一天，结果讨论确定整个星期的方向，从结果出发，在长期目标上达成一致，同时邀请公司的专家分享他们的观点和看法，最终机型讨论：要解决问题的哪一个方面？
第二天，提出解决方案，不仅需要对已经存在的点子进行重组和改进，而且要求每个人都拟定方案。
第三天，评估每一个方案并决定哪一个最有可能帮助团队实现长期目标，并且将方案设计出草图。
第四天，完成产品的原型。
第五天，去采访用户，了解他们对于产品原型的态度，最终通过这样的测试，你知道离目标还有多远，以及下一步应该怎么走。
通过这套流程，员工可以在5天的时间里，从搭建团队到设计和制作原型，再套用户验证，并最终提交一份产品报告。谷歌浏览器、谷歌搜索、谷歌邮箱等项目的产生过程中，都有设计冲刺的作用，让创意能够快速进行测试、创建和发布。
后来这套设计冲刺的流程，甚至开始在谷歌风头投资的初创公司中使用，帮助这些公司在产品正式发布之前，验证他们的想法是否正确。
谷歌定期组织“DemoDay”（演示日）的活动，让员工从手头繁忙的工作中抽出时间，鼓励员工从全新的角度去考虑解决方案，并且快速写出一份Demo来给同事讨论和评选。而这背后的方式，就是用设计冲刺的方法进行支撑。
3、回报上有保证：即使创新失败了，员工也有可能获得高绩效
在谷歌有一种说法，就是“要想创新，就要学会把败仗打漂亮，学会从失误中汲取教训”，从而为以后做准备。
这种对待失败的态度，让谷歌对于失败的团队比较包容。如果产品做失败了，不会被到扫地出门，相反还可以在公司里继续寻找合适的岗位。这种做法也是对创新者的激励，当看到努力但是最终失败的员工，并没有被扫地纯，大家也更愿意走出舒适区，去做一些高风险的挑战。
不仅是公司文化上鼓励这做，并且在员工的绩效考核上，谷歌也做了引导。
谷歌在进行考核的时候，除了考核当下的产出，也会考核事情带来的长远影响，而如果技术难度够高，足够创新，但是也会承担很大的风险，谷歌不仅会考虑结果，也会考虑过程来进行绩效评级。也正是有这样的有一定容错率的考核机制，谷歌的工作人员愿意去做创新的尝试，最终谷歌高风险高回报的技术项目也层出不穷。
对比之下，Facebook更注重考核工作的结果，员工如果改一行代码能给公司带来的收益，与做一个有挑战且更复杂的工作所带来的收益是一样的，那么等级评价也是一样的。这样做的好处是大家能够
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