一场疫情、一次上市、若干新股东，改变了更多人的命运。
文丨沈方伟陈晶管艺雯龚方毅
编辑丨黄俊杰管艺雯
每日优鲜成立近八年，上市可能是它最利落的一战，也是日后诸多不幸的开端。
年底，每日优鲜启动上市计划，叮咚买菜随即跟进。两家公司的业务都是一小时送水果蔬菜上门，都想在年6月29日同时上市，也都计划通过上市出售股票募资3亿美元。
6月24日，每日优鲜创始人徐正突然提前结束投资者路演，宣布隔日上市。提早只四天，价值却有2.2亿美元。
抢先上市当日，每日优鲜股价大跌25%，重挫了市场对生鲜电商这门生意的信心，一些原本有意在上市时购入叮咚买菜股票的长线基金放弃了投资。
叮咚买菜创始人梁昌霖在28日，上市前一天，临时大幅削减募资计划，从3亿美元减到万美元。两家公司都持续亏损了多年，在当时看不到盈利希望，需要持续获得资金才能支持发展。
徐正的大胆一击让他比对手多筹了2.2亿美元资金，也让每日优鲜付出了两倍的代价。
为了冲刺上市，年上半年每日优鲜加速烧钱，发“满减”的大额优惠券、每月在抖音等渠道花万元买流量，用半年时间将订单量冲到年初的两倍，也因此造成了巨额亏损。
上市后的第一个季度，每日优鲜每卖掉元的商品要净亏46元。整个年，每日优鲜预计亏损37亿元（约5.5亿美元），接近它上市募资额的两倍。
等到年，新一轮疫情在上海暴发，经营相对稳定的叮咚买菜抓住了机会，为上海市民提供了肉和菜，也在这座全国最具消费力的城市扭亏为盈。而每日优鲜则在缺货中加速关闭业务。
今年7月28日，上市一年后，过去两年融资不低于50亿元、甚至拿到国资企业和地方政府投资的每日优鲜宣布，关闭占收入超95%的即时配送业务。根据每日优鲜员工提供的多份内部文件，供应商应付款项截至今年6月30日的数据是22.4亿元。
上市为每日优鲜的收场增加了戏剧性，但在十多位投资人和十多位每日优鲜各级员工看来，这家公司的命运转折点在年已经到来。
从那年开始，美元风险投资基金已经不再投资每日优鲜。它的销售额也被竞争对手超过。在一门持续烧钱的生意里，这往往意味着胜负的确定。但每日优鲜没有就此停下，一场疫情、两笔大额资金的注入再加上赴美上市，让这家公司又向前跑了三年，卷入更多资金、改变了更多人的命运。
理想的生鲜创业者形象
在所有生鲜电商的创业者里，徐正可能是最符合投资人想象的那一位：奥数比赛一等奖，15岁保送中科大数学系，“天才”；大学第二年创业，两年后公司流水几千万，“创过业”；28岁成为联想最年轻的事业部总经理，“有管理经验”；又去联想旗下的农业公司佳沃做了3年总经理，“接触过生鲜产业链”。
徐正自小被人夸聪明，也自小就意识到找捷径更容易赢。年他告诉《晚点LatePost》，他说自己当年数学能拿奖，是因为看数学时间最多，多到放弃了语文、英语等其他科目，全力押注能越过高考的那一次竞赛。
他也从很早就洞察人性，知道怎么轻松达到自己想要的效果。作为家里唯一的儿子，徐正不用做任何家务，有三个姐姐照顾。坐到餐桌前，筷子已经摆好、盛饭夹菜也不用自己动手，但徐正说自己会夸赞“姐姐盛的饭好香”，因为这样让她们觉得做得值得。
待创业时，徐正也洞察了投资方的期望。年，徐正向一位投资人描绘“百城万仓亿户”的蓝图，他说要覆盖个城市，拓展00个前置仓，为1亿户家庭提供一小时达生鲜服务。听上去豪气万丈，尽管那年平均月收入超过元的中国人还不到万，按户算更少。
直到年之前，每日优鲜的融资都很顺利。资本寄希望于徐正发明的前置仓这种新模式，能给古老艰深的生鲜行业带来新的活力，当时每日优鲜还没有像样的直接竞争对手，获取新用户主要来自社交渠道，获客成本不高。腾讯在A轮的注资，加上徐正漂亮的履历和佳沃的生鲜经验，都让每日优鲜在当时拿到了比同行更多的钱。
一家每日优鲜的早期投资人向我们谈起自己青睐这家公司的理由，当时做生鲜电商的创始人里，徐正是“难得的又懂业务，又和你在同一个话语体系里的人”。
做生鲜的同行大多不是这样。叮咚买菜创始人梁昌霖是个不善言辞的退伍军人，有过不太成功的两次创业，创办叮咚时已46岁。美菜创始人刘传军则做着缺乏想象力的批发生意——把菜卖给餐馆。
一位投资人多次接触过徐正和梁昌霖两人，他回忆说徐正灵活且逻辑自洽，当被指出问题时，徐正会立马找到理由解释或者岔开话题，证明自己没有错而且有考虑到这个问题；梁昌霖会停下来思考，有时沉默一两分钟才能给出答案，有时到会面结束也没想到解决方法，但承诺会回去继续想。
另一位投资人此前在一场融资会上听说每日优鲜年在北京市场实现了盈亏平衡，他问徐正原因，后者列举了诸如“35岁以下城市女性人群爱买”之类的概念，但没有用任何数据讲清楚如何实现盈亏平衡。
投资人也很难确定当每日优鲜说盈亏平衡、盈利，到底是在说什么。
那位没得到答案的投资人不久后拿到一份数据才明白，每日优鲜在北京盈亏平衡是因为调整了财务计算方式：北京地区的用户补贴、营销费用被记入总部成本，于是该地在“刨除总部费用后”盈利。
年初，每日优鲜曾定下亿元GMV的目标。当年年底和次年7月，每日优鲜前CFO王珺在接受媒体采访时分别说目标有望完成且公司已于年实现全面盈利。但年上市发布的招股书则显示，每日优鲜年GMV只有75.9亿元，亏损则高达29.02亿元。
徐正自年初开始设立合伙人制度，他想要做一群人的每日优鲜，通过建立合伙人筛选标准，让更多人参与公司决策，他在年初对《晚点LatePost》说，“只有做决定，为承担不确定性而辗转难眠，人才会成长。”
多位每日优鲜员工都向我们总结，他喜欢重用和自己一样的人，聪明，逻辑清晰，不仅要能做成事，“更重要的是，还要能总结出方法论。”
在员工看来，徐正相信这些聪明人能做所有事，他敢于让这些人去做自己没有涉猎过的业务——比如让投行出身的孙原先后去负责主商城业务和创新业务；让财务出身的王珺担任华东大区总；李漾则做过便利购、前置仓等几乎所有业务——这导致一个结果，整个每日优鲜的管理层团队，都长于讲述战略，却不一定熟悉具体业务和战术。
年每日优鲜新进入一座城市，地推团队做活动，1元买3瓶脉动。一些地推员工会利用新的手机号刷单，再将脉动卖给超市，自己得利。最终每日优鲜每瓶倒贴3-4元，只换来一些永远不会再下单的虚拟用户。这件事被查出来之后，孙原下属、投行出身的大区负责人第一反应是，“原来还能这样做。”
一位每日优鲜的前地推人员说，当领导不了解一线情况时，造假就变得十分容易。他负责拓展一个区域的智慧菜市场，为了让自己的项目尽早通过，他将利润率从10%改成15%，但领导丝毫没发现异常。
年上市后不久，每日优鲜CFO王珺就已离职，目前正在海外创业；半年之后，主商城负责人李漾、COO孙原相继离职；到了今年5月前后，接任王珺、来自高盛的CFO陈希也选择了离开。目前每日优鲜的核心高管只剩下三位，包括徐正、联合创始人曾斌和智慧菜场业务负责人郭琦。
生鲜前置仓
难以算清楚的账
每日优鲜诞生于年，人们相信互联网可以改变一切的年代。那一年优步和滴滴的竞争刚开始、ofo拿到了第一笔投资开始在大学校园投放共享自行车、蛋壳选定长租公寓作为创业方向。
徐正要做的则是卖生鲜商品。相比手机和衣裤，果蔬肉蛋奶消费频率更高，让消费者养成每天手机下单买生鲜的习惯，是电商行业的终极目标。
但这门生意极其困难，商品价格不高却容易变质。到年，美团、阿里、京东的线上超市业务已经失败了一轮。
每日优鲜首创“前置仓”：将一个个小小的仓库开在离消费者尽可能近的地方。每个仓库基本都有冷藏储存能力，需要1位负责人、5到10位分拣和仓库员工、10到20人配送员。每个仓库覆盖直径3公里的区域，骑手可以在30-60分钟内将水果送上门。
如果说零售消费的根本需求是“多、快、好、省”，前置仓模式希望解决“好”和“快”。每日优鲜期望通过补贴，让消费者养成消费习惯，最终愿意为了外卖点餐一般快捷的体验买更贵的果蔬。
盒马创始人兼CEO侯毅曾在5城测试了80个前置仓（盒马小站），结论是“前置仓是伪命题”。他认为有三个问题无法解决：
客单价上不去：一个家庭做一顿饭，客单价不会太高。
损耗率下不来：消费者一般只在饭点前下单。前置仓备货太多，18点以后会损耗率巨大。如果备货不够，18点前又会缺货率巨大，无法让消费者养成消费习惯。
毛利率低。电商销售的商品和农贸市场、菜市场里销售的没有本质区别，不可能说服消费者花明显更高的价格买同样的菜。
一旦补贴停止，每个前置仓的租金和数十名员工、配送员的成本都会被加入菜价。一份东吴证券年5月提供的研究报告对社区团购，传统商超，生鲜电商价格进行了对比。包括前置仓在内的生鲜电商商品价格为商超的%-%。
菜贵三成，是大部分中国家庭所不能接受的。中国国家统计局数据显示，年全国城镇居民家庭人均食品支出.1元，平均就是每天餐饮消费23.77元。而每日优鲜上市那个季度客单价是96.1元，叮咚买菜是56.87元。
除疫情期间，每天想起来打开这两个app的人加起来不超过万，实际付款的人更少。八年上百亿的投入，整个行业只做了个服务不到0.05%人口的生意。
根据久谦中台今年3月的访谈纪要，每日优鲜北京地区平均客单价为85元、工作日单仓日均单量超过单，周末单仓日均单量超过0，换算下来单个仓库仓月收入约等于.9万元（85元*单*22天+85元*0单*8天），但成本却超过了万元：
站长月薪1.2万元；
仓管人员月薪6万元（10人*元）；
骑手月薪18万元（20人*元）；
平均每月单仓水电成本及卫生费，1.8万元；
商品成本，.47万元，约为商品收入的87.72%（每日优鲜年三季度数据）。
基于上述假设，每日优鲜单仓一个月就要亏2.57万元。这还没计算前置仓一般在20%上下的商品损耗，以及吸引人购物的持续补贴。
一位每日优鲜高管曾向我们透露，根据他们测算，正常情况下，这门生意毛利率达到30%-35%之间才能盈亏平衡。而根据每日优鲜财报，这家公司仅在年疫情期间的第一季度短暂达到过这样的毛利率。最近几个季度在10%上下浮动。
一家把生鲜项目作为重点领域的投资基金创始人称，他们没有投任何前置仓的项目，因为这个生意“长期收支倒挂，只能消耗现金。到底需要多长时间、多少钱才能养过这个gap，我们心里没底。”
目前还没有前置仓模式的公司盈利，叮咚买菜是最接近的那一个。通过缩减人员、减少投放和补贴、提高人效和大力做自有品牌商品，叮咚今年一季度毛利率达到28.7%，比半年前多了10个百分点。但很难说疫情结束后，前置仓模式是否能持续盈利。
主营业务问题没解决
开始寻找第二曲线
生鲜电商是门艰难的生意，但具体到一个公司的不幸，并不完全是行业选择的问题。
年9月，每日优鲜拿到腾讯领投的4.5亿美元，内部员工们认为这是公司发展最好的时候。每日优鲜也迎来了自己的第一个直接竞争对手，同时期叮咚买菜在上海快速崛起。
当时叮咚买菜采用自营仓库存储配送商品，所有仓库自己配送、人员自己管理，成本更高。每日优鲜则同时运营自营和加盟仓。加盟者缴纳6万元押金进场，负责最后一公里的仓储和配送。这样做的好处是可以快速增加网点，坏处是生鲜商品品质不可控、货损增加。
次年3月起，徐正亲自带队常驻上海，称在上海市场投入10亿元，要在一年半内“干翻叮咚”，上海区域最多的时候招募了超过名员工。
但很快，这场创始人带领的战役以失败告终，那一年7月，叮咚买菜上海日单量稳定超过每日优鲜，且履约效率、复购率等指标都优于每日优鲜。之后，叮咚已经不再
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